汽车营销案例解析：一汽大众营销变革ZT 在汽车市场竞争更加激烈和争抢客户的背景下，大众汽车去年在华亏损巨大，一汽大众的日子也没有以前那么好过，于是，冒出了营销思路的解放和营销模式的改革。 营销“改革开放” 招：统一价格+订单式体系 统一价格：这一举措使得价格不再成为汽车整车企业、经销商和消费者之间的堡垒，从根本上解决市场上厂家指导价和经销商零售价的不统一给消费者带来的困惑和苦恼。加倍重视市场和用户的需求，更为关注和加强对终端以及渠道的管理，并把服务区域提升到一个更高的层面。这种变革不仅仅是生产和物流以适应市场需求为目的的改善，更多的是产品设计理念的销售者导向。 第二招：订单式体系 完全按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作，以更好地适应市场，订单式生产被认为是降低库存的有效方式，也是一种比较成熟的汽车销售模式。 第三招：实行BU 废除以行政区域为销售分区的营销架构，重新分成包括京津、鲁冀、华北、华中、华南在内的5个战略业务单元(BU)和一个因销量较小而由公司总部统管的区域。 所谓BU，是对销售区域的职责进行了重新划分、细分，它集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，而以往的大区首席执行经理之前只负责销售指标。BU的地位在新的管理架构中得到了提升，成为一个虚拟的成本中心和利润中心，其负责人则上升到了总监级别。 设立开迪专门的直营直销的销售中心，由厂家派驻专职销售管理人员。 第四招：削减成本 削减成本的途径之一是疯狂国产化，全公司上下不遗余力地进行外购零部件及外购工装、模具、设备的国产化工作。通过提高国产化的广度、深度、速度来降低采购成本。 招数套路解析 从供应链管理来看，汽车生产是一个供应链很强的生产过程，从生产原材料的采购或者自产、汽车的生产组装过程、汽车的销售物流环节，都是一个很庞大的供应链环节，这需要降低材料的采购成本，一汽大众从材料采购国产化，提高国产化比例，同时控制材料成本；生产环节加强生产强度和进度；削减材料引进和销售整车物流成本。 从市场营销角度看，采用BU销售战略迎合了国际汽车销售的模式，其实这不是关键，这样的销售模式让销售战略业务单元减少，从而减少了中间环节、从而减少了管理运作成本，加强了本部与销售大区的沟通，缩减了营销管理的深度（便于沟通）和扩大了营销管理的宽度（便于区域自主销售决策的落实）。 招数成效 这样的营销变革已经初见成效：季度的销售总量同比增长了近４０％，连去年销售欠佳的开迪也短时间迎来开门红。当然，这只能说明过去和现在，一汽大众将来的三个季度市场表现会怎么样呢？那只有拭目以待。